Структура сервисного центра по ремонту оборудования

Организационная структура управления сервисным центром

Развитие рынка ремонтов и обслуживания бытовой и офисной техники предполагает, что деятельность сервисной фирмы должна быть предельно удобной, доступной, привлекательной для клиентов. При этом структура управления должна учитывать специфические особенности деятельности сервисных фирм, например, также:

— постоянно нелинейно растущая номенклатура и количество
ремонтируемой техники;

большое влияние развития науки, техники, технологий на обновление моделей обслуживаемой техники, частое появление принципиально новых изделий, и как следствие, появление новых услуг;

неопределенность производственной деятельности. Невозможно достоверно прогнозировать ассортимент и количество техники, которая поступит в ремонт, но несмотря на это, сервисный центр должен быть готов ремонтировать любую технику, управление фирмой должно быть адаптировано к любым возможным ситуациям;
сервисная фирма ведет производственную деятельность, кредитуя своих клиентов и партнеров, так как клиенты и производители техники компенсируют фактические затраты сервиса после получения изделий из ремонта или спустя некоторое время после получения отчетов о гарантийном ремонте.

Перечисленным выше особенностям и требованиям рынка наиболее соответствуют дилерские сервисные структуры, они имеют в своем составе (на примере «Партия-Сервис») следующие структурные подразделения:

Сеть приемных пунктов.
Справочная служба (call-центр).
Центральный ремонтный цех
Специализированные производственные подразделения (инжиниринговые, монобрендовые, выездная служба и т. д.).
Складской комплекс.
Отдел снабжения.
Планово-информационный отдел.
Отдел технической поддержки и контроля.
Отдел сопутствующих продаж.

10. Офисные подразделения.

На рисунке 1 изображена структурная схема управления сервисной фирмой по ремонту и обслуживанию бытовой и офисной техники.

Рис. 1. Структурная схема управления Сервисным центром

Остановимся подробнее на задачах, которые решают названные структурные подразделения. Создание сети приемных пунктов (их количество может расти и достигать нескольких десятков) в крупном городе позволяет приблизить услуги по ремонту бытовой и офисной техники к потребителям, при этом решается проблема реструктуризации управленческих уровней, производственных площадей, промежуточных складов и т. д. При этом оптимальное решение транспортной проблемы позволяет обойтись без роста затрат. В случае значительного увеличения количества приемных пунктов особенно актуальной становится задача подготовки и управления специфическим персоналом, работающим в контактной зоне.

Последние годы московский рынок ремонта и сервисного обслуживания сложной бытовой и офисной техники находится в состоянии равновесия. Спрос на этот вид услуг равен предложению.

В такой ситуации сервисные фирмы ведут конкурентную борьбу за увеличение своей доли в рынке ремонтов и ищут новые ниши, стараются их занять. Если проводимая сервисной фирмой маркетинговая политика дает ожидаемые результаты, то количество ремонтов, производимых на фирме, растет и может быть больше десяти тысяч в месяц.

При столь значительном количестве проводимых в месяц ремонтов появляется необходимость создания информационно-справочной службы сервисного центра (call-центра). Задачи, решение которых возлагается на call-центр:

удержание клиента (создание удобств клиенту в части оперативного получения квалифицированной информации о предлагаемых услугах, о ходе ремонта конкретного изделия — его сроки, стоимость и т. д.);
разгрузка персонала фирмы от несвойственной нагрузки (большого количества телефонных звонков).

Для создания call-центра сервисной фирмы требуется:

подобрать персонал;
провести его обучение;
оборудовать соответствующее помещение;
отработать типовые технологии действий персонала;
реализовать решение технических проблем доступа в локальную сеть сервисной фирмы и связи с call-центром сети магазинов для переадресации оттуда всех звонков клиентов по сервисной тематике.

Для оптимизации работы call-центра необходимо постоянно проводить мониторинг обращений с целью:

определения количества обращений и их тематика (спрос на услуги сервиса);
сортировки обращений, как по содержанию, так и по времени (в течение рабочего дня, недели, месяца); определение «пиковой» нагрузки;
определения объема информации, документации, необходимой сотрудникам информационной службы и основных направлений их обучения;
отображения информации, необходимого для управления потоками звонков и работой операторов и оборудования;
отработки технологии работы информационного центра и его технического обеспечения.

Для учета обращений может быть выбрана классификация входящих звонков по пяти категориям:

По вопросам обслуживания техники ЕДВС (единой диспетчерской выездной службы);
По продажам аксессуаров и расходных материалов;
По вопросам ремонта техники в стационарных условиях;
Срокам исполнения принятых заказов;
Внутренние переговоры.

Принятая схема учета и классификации входящих звонков позволяет решать вопросы мониторинга спроса на услуги сервиса и делать краткосрочный прогноз по загрузке приемок, выездной службы и отдела продаж.

Для наиболее эффективной работы call-центра необходимо:

уменьшить за счет внедрения автоматики коммутации с внутренними абонентами;
обеспечить бесперебойную работу базы данных с дополнительной информацией о заказе ЗИП и внесением информации об ожидаемых сроках ремонта;
минимальное количество операторов можно рассчитать из условий приема 35 входящих звонков в час на одного человека;
оборудование и программное обеспечение должно обеспечивать возможность оперативного управления потоками вызовов, работой операторов, то есть в первую очередь отображать (в том числе в реальном масштабе времени) в виде таблиц и графиков на дисплее руководителя количество вызовов, время переговоров, количество абонентов в очереди и время ожидания, распределение нагрузки на операторов, загруженность линии связи.

Существенным достижением в организации работы сервисной фирмы является переход от структуры филиалов, работающих по полному циклу (приемка, ремонт, выдача техники), к централизации ремонтов на одной производственной площадке. Реализация такого управленческого решения позволяет поднять квалификацию инженеров-ремонтников, существенно увеличить число ремонтов без изменения численности персонала, уменьшить сроки ремонта техники. При дальнейшем наращивании количества ремонтов очевидна практическая возможность еще более глубокой специализации мастеров внутри центрального ремонтного подразделения и соответственно более высокая производственная отдача.

Создание специализированных подразделений современного сервисного центра является положительным примером возможностей совершенствования и организации производственного процесса.

В качестве примера рассмотрим специализированный инжиниринговый филиал, который был создан с целью увеличения возможностей развития сервисного бизнеса за счет продвижения инжиниринговых услуг на рынке продаж сложной техники. Очевидным фактом является то, что розничная сеть менее способна осуществлять продажи сложных АТС, климатических устройств, сложных копировальных устройств, современных домашних кинотеатров и т. п., так как квалификация продавцов ниже квалификации сервисных специалистов, которые могут обеспечить полный комплекс услуг (консультации клиента, подготовку проекта, установку техники и ее последующее обслуживание).

Попробуем сформулировать особенности развития инжинирингового подразделения дилерского сервисного центра.

Основным направлением деятельности этого подразделения является общий инжиниринг и консалтинг. Сотрудники фирмы набрали большой опыт при строительстве объектов торгово-финан-совой группы «Партия» — магазинов, складов, офисных помещений. В этих проектах «Партия-сервис-инжиниринг» участвует на всех этапах реализации:

при подготовке технических условий по разделам: вентиляция и кондиционирование, компьютерные сети, АТС, системы видеонаблюдения и телевидения, системы охранно-пожарной сигнализации и оповещения;
предоставляет консультации для четкого определения конечных требований и оценки предложений, представленных фирмами по строительству объектов;
участвует в сдаче объекта и несет ответственность за его техническое обслуживание и эксплуатацию.

Накопленный опыт используется также при реализации проектов по строительству и модернизации объектов, не имеющих отношения к деятельности холдинга. Это установка и монтаж, техническое обслуживание и ремонт офисной и бытовой техники. Рассмотрим отдельно каждое из направлений деятельности подразделения:

Источник

Построения технического отдела сервисного центра. Часть 1

Технический отдел является одним из самых ресурсозатратных отделов сервисного центра. Это происходит по причине большего количества людей, которые за ним закреплены. Но сама причина того, что там трудится много людей не является проблемой. Проблема — это когда есть два противопотока, мы хотим одно, а получаем совсем другое. В нашем контексте это может быть так: чем больше людей работает в отделе, тем менее эффективный каждый сотрудник, и соответственно сервис получает меньше денег, что влечет за собой отсутствие возможности получения новых клиентов. Или чем больше инженеров работает в отделе 4.3 (технический специалист), тем больше неразберихи в заказах, срывание сроков, выдача некачественных ремонтов, что влечет за собой потерю клиентов.

Мой хороший друг мне говорит, что для того, чтобы чем-то управлять, нужно знать его структуру. Давайте для этого рассмотрим структуру отдела 4.0 — производство.

Структура отдела производства (4.0)

Рассмотрим оргсхему сервисного центра. Много о ней рассказывать не буду, для этого есть целый девяностоминутный вебинар на тему “ Оргструктура сервисного центра ”. Сейчас подробнее остановлюсь именно на отделе 4.0 и его структуре. Он имеет вид, как в таблицы ниже:

Таблица 1. Структура отдела 4.0

Руководитель и исполнитель

Прошу заметить, что это я немного упростил, оставил только те роли, которые реально применяются в сервисных центрах. По правилам, за каждым направлением закреплено минимум два человека — это руководитель и исполнитель. Например, по правилам у отдела экономики 4.1 есть не только исполнитель, но и руководитель.

— Задача руководителя — создавать цели отдела и как они будут реализовываться, на основе замысла учредителя (прообраз ментальный, в виде технологий, инструкций, слов, идей, взглядов), контроль сроков и качества исполнения.

— Задача исполнителя — воплощать в жизнь этот замысел (прообраз физический, в виде отчетностей, графиков, таблиц и формул).

Руководитель и исполнитель, этот как две противоположности единого целого, как инь и янь. Если не будет руководителя, то исполнитель не будет знать что делать, а если не будет исполнителя, руководитель так и останется со своими нереализованными идеями и инструкциями.

Профессиональный руководитель выполняет всегда очень важную функцию — удерживает людей в рамках замысла и миссии компании. Человек представляет собой достаточно сложный механизм, в котором соединены повадки животного (низшего) и творца (высшего). Человек по своей сути проявляется как созидательная сила, которая стремится что-то создать и улучшить для кого-то. Но бывают состояния, которые опускают его вниз, на землю грешную, и там он проявляется как агрессивное животное, которое стремится получить себе как можно больше. В таком состоянии человек не может творить, он забывает про свои обещания и идеи, руководствуется низменными инстинктами. Все мы так живем.

Что касается нашей темы, то задача руководителя — это не давать исполнителю забываться зачем он тут и для чего работает, поднимать его “вверх”. У каждой роли есть конечный результат и он ценен для кого-то. Этот результат всегда измерим и его можно получить в физическом проявлении в виде места, времени, формы и событий. Например, телефон должен быть сделан в Одессе, пер. Каретный 18 (место), сегодня в 14:00 (время), мобильный телефон (форма) и неисправность устранена (событие). Если не удерживать руководителю эту форму в голове по отношению к исполнителю, большая вероятность что ничего не будет, или будет, но не то.

Исполнителю тяжело быть по отношению к себе руководителем. Такова природа человека — он не может сам на себя посмотреть, он не может сам на себя давить, человек склонен к импульсным отвлечениям внимания и рассеиванию. Поэтому и создана функция руководителя, которая призвана возвращать внимание инженера на ремонт техники, собирать его “в кучу” после разговоров с родителями, женами, любовницами и являться гарантом выполнения КР надлежащего качества точно в срок.

Прошу заметить, что я не хочу кого-то возвышать, а кого-то принижать, что руководитель это круто, а исполнитель это дворовой пес. Нет! Это роли. Представьте это как шапочки, которые висят от входа в офис слева на вешалке. Человек приходит на работу в 9 утра и потянулся за шапкой, а там написано “Мастер по ремонту телефонов” и одел ее. Пришел другой и одел шапочку “Технический руководитель”. Если исполнитель хорошо знает свою работу и он может повлиять на результат другого исполнителя, вероятнее всего в скором времени он наденет шапочку руководителя. Это такая игра.

4.0 — Технический руководитель

Распишем, кто такой руководитель по формуле Быть — Делать — Иметь (БДИ)

Таблица 2. БДИ руководителя 4.0

Как вы понимаете, это своего рода “отец” отдела. Его обязанность — следить за порядком в семье. Он отвечает за каждого подчиненного сотрудникав рамках его должностных обязанностей. Этот человек имеет право хвалить и наказывать, обязан помогать и требовать. Через него директор сервиса проявляет волю учредителя. Этот человек имеет авторитет и умеет им пользоваться для достижения целей компании. Его техническая компетентность такая же, как у вашего лучшего инженера. Но главное его отличие от него — он может добиться результата от других, может поручиться за результат другого. Этот человек заточен на создание замысла, как можно решить ситуацию, не обязательно техническим способом. У него есть связи с профессиональными инженерами с других сервисов, свои надежные поставщики, есть свой опыт в решении разных рабочих ситуаций. Его не нужно обучать и нянькаться. Это самодостаточный человек, который приходит и выполняет свои обязанности.

Обязанности технического руководителя такие:

Составление и выполнение планов ремонта
Следить за выполнением регламента каждого инженера
Следить за выполнением плана каждого инженера и отдела
Следить за работой и конечным результатом каждого инженера. Быть в курсе, кто чем занят, сколько он сделает сегодня, когда закончит текущий ремонт, какие у него сложности возникают и как их можно решить. Всячески содействовать
Следить, чтобы никто не простаивал и не был перегружен. По необходимости подключать внештатных сотрудников (аутсорсинг)
Закупать ремонтное оборудование. Искать и использовать оптимальные решения (цена/качество) в покупаемом оборудовании
Совершенствование ремонтного процесса и рабочего места, помещения
Внедрять схемы, как меньшими усилиями делать больше ремонтов
Планирование и предсказывание деятельности. Вести отчеты и статистики, показатели эффективности каждого инженера и всего отдела.
Подбадривать и наставлять инженеров
Инженер, когда есть свободное время, кто-то заболел, завал по заказам
Мониторинг базы ремонтов по ремонтным статусам
Следить за поставками и поставщиками. Мониторить рынок запчастей. Улучшать качество запчастей, уменьшать сроки доставки, находить способы покупать дешевле
Вести учет запчастей для ремонта. Знать, что за запчасть, где находится, когда пришла и куда поставили.
Вести учет оборудования для ремонта. Знать какое оборудование за кем закреплено, кто за него отвечает, где находится, где и когда покупалось
Поиск запчастей и передача их на закупку. Решение спорных и гарантийных ситуаций с запчастями

Как вы видите, этому человеку всегда есть чем заниматься. Многие руководители, с которыми я общался, принижали роль техдиректора, мотивируя это дополнительными затратами на управленческий персонал. На вопрос, кто ведет эту функцию, отвечали что я, как владелец сервиса или администратор сервиса. Такое положение дел может разрушить экосистему бизнеса изнутри. Функция владельца бизнеса — внедрять матрицу бизнеса и масштабировать бизнес на основе этой матрицы, а у администратора физически не хватит времени выполнять все функции как нужно, какой бы он профи не был. Поэтому или мы вкладываемся в менеджмент, или достигаем потолка в этом деле.

Принцип начисления и размер зарплаты вытекает из функций техдиректора, смотрите БДИ.

Есть смысл поставить минимальную планку, ниже которой техдиректор получать не будет — ставку. Ставку мы ставим по той причине, что есть зоны, которые техдиректор не имеет прямого отношения, например если маркетинг плохо генерирует клиентов, то техники мало поступает, и как следствие нет с чего требовать выработку.

Процент он получает от валовой прибыли. Но размер процента зависит от эффективности его отдела. Например, у вас план на инженера в месяц 1000. Это значит, что задача техдиректора создать такое условия, где план будет перевыполняться всегда. Т.е. задача техдиректора добиваться минимум выработки 1100 из расчета того что сотрудник и так сам делает план.

Например в отделе 5 инженеров. Если мы сложим выработку каждого и разделим на 5, получим среднюю выработку с инженера. Пример начисления процентов может быть такой: если средняя выработка до 1100, то техдиректор получает 2% от валовой. Если 1100-1250 то 3.5% от валовой. Если 1250 и выше то 5%. От валовой он получает потому, что должен быть заинтересован в прибыльности сервиса в целом, а не только эффективной работе техотдела, а там как будет.

Источник